思いがけずベンチャー企業の社長になってから、人生が動きはじめた

どのような学生時代を過ごされたのでしょうか。

小学校から高校まではサッカーをしていました。小学校で所属していたチームは強かったのですが、中学・高校は進学校で、サッカー部はあまり強くなかったんです。その経験を通じて、強豪チームの中心選手でいるよりも、弱いチームでいいから自分で練習メニューを組み立てたり、スターティングメンバーを考えたりするほうが面白いと思うようになりました。

大学卒業後、ING生命保険株式会社（現エヌエヌ生命保険株式会社）に入社された経緯をお聞かせください。

私の目標は、35歳までにベンチャーキャピタリストになることでした。テレビ番組でベンチャーキャピタリストという仕事があることを知り、興味をもったのです。大手企業で活躍するよりも、歴史がなく小さな会社が世の中にインパクトを与えながら大きくなっていく過程を手伝う仕事がしたいと思いました。今思えば、中高時代に弱いサッカーチームで一生懸命頑張るのが楽しかったことも影響しているかもしれません。

どうしたらベンチャーキャピタリストになれるかを知るため、私はベンチャーキャピタルに勤めるOBを訪ねました。すると、先輩たちから「新卒でベンチャーキャピタルに入るのは、やめたほうがいい。ベンチャーキャピタリストになりたいなら、ベンチャー企業での実務経験、コンサルティングや金融の基礎的なスキルや知識が必要だ」と言われたのです。

35歳までにコンサルティングとベンチャーと金融をどう経験していこうかを考えるようになり、出合ったのがING生命保険株式会社（現エヌエヌ生命保険株式会社）でした。中堅・中小企業向けに保険を販売したり、決算の対策などを行ったりしていたので、中小企業への理解が深まり、金融の知識が得られると考え、入社を決めました。

その後、2002年3月にLTS設立に参画して取締役に就任されますが、どのような経緯があったのでしょうか。

ING生命保険株式会社に2年半ほど勤めた後、「次はコンサルティング業界に行こう」と考えて転職活動をはじめたのですが、活動を通じて知り合った人たちから、ネットベンチャーブームに乗って37億円を調達した株式会社IQ3という会社に移ると聞いたのです。コンサルティング事業も行う予定だと聞き、「ベンチャーとコンサルティングどちらの経験もできるなら一挙両得だ」と考えて転職しました。

IQ3は当初予定していたコンシューマー向けビジネスがうまくいかず、BtoBのe-learningやチェンジマネジメントなどのコンサルティング寄りのビジネスに力を入れていくことになりました。クライアントは大手自動車メーカーや金融機関などです。私はプロジェクトに入り、コンサルティングやプロジェクトマネジメントを学んでいきました。

しかし、入社して1年ほどで会社は経営難に陥り、資金調達した37億円は10億円になりました。ある日社員が集められ、「会社の方針で事業をすべてやめることになった」と急に言われたのです。説明不足の経営陣に対する不満を口にする社員も少なくありませんでした。

ただ、私の関心は「クライアントのプロジェクトがどうなるのか」だけでした。顧客は数社の選択肢の中から、ベンチャーである私たちに任せてくれていたわけです。「プロジェクトが終わるまではやり切ろう」と考えました。プロジェクトで中心的な役割をしていた人が大手IT企業から出資を受け、受け皿となる会社として株式会社エル・ティー・エスを設立しました。

同年12月、代表取締役社長に就任されますが、その経緯や思いについてお聞かせください。

出資を引っ張ってきた方が社長となり、設立1年目はプロジェクトを最後までやり遂げました。しかし、プロジェクトが落ち着いた後は新たな仕事がない時期が続いたんです。それでも社員に給料を支払っていたため、会社は債務超過の状態でした。そんな中で社長は健康を害し、音信不通になってしまいました。

そのような事態に私が気づいたのは、銀行から「残高不足で引き落としができない」という連絡がきたときでした。何とか社長をしていた方と連絡をとって通帳や実印などを受け取り、私はすべての状況を理解しました。

当初は会社を立て直す気がなかったため、出資してくれていた大手IT企業 に「中心メンバーはそちらに移籍して頑張ります」と伝えました。すると「早く株を買い取ってくれ。7000万円の借金を1年以内に返してほしい」と言われたのです。

プロジェクトが増え始めていたため、その仕事もやり遂げなければなりません。私は当時の取締役たちと話し合いました。取締役たちとはフラットな関係で、私以外の取締役はプロジェクトを担当し、私は全体の数字の管理やバックオフィス関連の仕事を担当していました。誰が次に社長になるかという話になったときに「樺島がやったらうまくいくのではないか」という意見が出たのです。

そこで私は、取締役たちに言いました。「資金繰りや借金返済を考えると3ヵ月は給料をゼロにしなければいけない。そんな状態でもみんながやってくれるなら私が社長になる。でも、後になって、やっぱり給料が出ないのは困ると言ったり、私だけ置いて転職したりするのは勘弁してほしい」と。すると、「給料が出なくてもいいから会社を続けよう」という意見で一致したのです。このときのメンバーは、今でもLTSに在籍しています。

大変な状況で、社長を引き受けられたのですね。

実は、社長を引き受けたときから自分のキャリアや人生が大きく動き出しました。債務超過で7000万円の借金があり、利益も全然出ていない会社なのに、社長になった瞬間、仕事がとても楽しくなったのです。

それまでは「この仕事は、将来ベンチャーキャピタリストになるための経験だ」と思っていました。本番は今ではなく、次にある。そんな感覚で仕事をしていたのです。しかし、社長になったことで「今ここで頑張るしかない」と覚悟が決まりました。やれることはすべてやりきることで、業績は上向いていき、キャッシュフローも改善されました。

思えば、ベンチャーキャピタリストになりたいという気持ちの奥底には、「ベンチャー企業の当事者でいたい」という気持ちがあったように思います。それなのに、「自分には向いていない」と思い込み、支援側にまわろうとしていたのです。思いがけずベンチャーの社長になったことで、スイッチが入りました。私だけでなく、残ったメンバーみんなのスイッチが入った瞬間でした。

借金を返し終わった後に「今後もやっていこう」と決めたタイミングはあったのでしょうか。

2002年12月に社長になり、2003年は無我夢中で仕事をしていました。しかし、徐々に「借金を返す、顧客との約束を果たす」という責任感に追われて仕事をするのがつらくなってきたのです。目標や夢をもって、自ら今の仕事を選んでいるという感覚を持ちたいと思いました。そこで経営陣で合宿を行い、今後について話し合いました。決めたことは、早めに借金を返し、人を採用して、ベンチャーキャピタルから資金調達すること。そして、日本発のブランド力のある会社をつくることでした。

「北風と太陽」に例えるなら、太陽のアプローチを行う

2020年には東証一部（現東証プライム市場）への市場変更を果たされましたが、どのような変化がありましたか。

東証一部に上場する前に、創立15周年の2017年に新興市場に上場しました。計画は早い段階から立てていて、まずコンサルティング事業を柱とした後は、M＆Aや協業なども行いながら、周辺の事業へ広げていこうと考えて実行してきました。

実は、2020年の東証一部上場は2017年の上場の延長線上という認識だったのですが、顧客から想像以上にポジティブな反応がありました。BtoBの事業をしている私たちにとって、企業からの信頼は非常に重要であり、新興市場と東証一部ではフェーズが違うのだと認識しました。また、社員も非常に喜んでいました。当社の社員には大手企業の内定を断って入社していた人が多いのですが、親御さんから「会社を見る目があったね」と言われたという話を聞き、うれしかったですね。

「プロフェッショナルサービス」「プラットフォームサービス」を展開されています。それぞれの特徴をお教えください。

プロフェッショナルサービスでは、企業変革やDX推進の支援を行っています。現在は変革が日常化している状態であるため、コンサルティングのニーズは非常に高いですね。5年ほど前までは事業再編や大規模システム刷新など大きな変革をやりたいという企業が多かったのですが 、現在は日常的にさまざまな変革が行われるようになったと感じています。業界トップ企業の大規模変革のプロジェクトにおいては、私たちは顧客側の構想やベンダー選定、プロジェクト選定に特化し、大手から中堅企業の変革 ではワンストップで支援を行っています。変革の内製化が進む中で、我々に求められているのは、一つのテーマの変革だけでなく、さまざまな変革を企画・推進して定常業務にまで落とし込んでいくことです。

顧客から評価されている点は主に二つです。一つ目は、変革を推進し成功まで導いていること。二つ目は、変革の計画や企画を立ち上げるためのビジネスプロセスの可視化の支援、変革を推進・支援するための人材育成です。後者の支援は大手のコンサルティングファームではほとんど行っていませんが、ニーズは高いですね。

また、プラットフォームサービスは、IT業界全体を良くする仕組みを提供しようという考えで、2014年から展開しています。顧客は、IT業界で働くフリーランスの方や、企業のIT部門です。人材を求めている企業にフリーランスの方を紹介するプラットフォームを展開しています。現在では、5000社のIT企業と7000名のフリーランスの方々が集まるコミュニティーになりました。

IT業界が他の業界と違うのは、勝者総取りではないこと。一見競争しているように見えて、実はそれぞれが連携しています。そのため、プラットフォームサービスを通じてIT業界全体が良くなれば、企業も業界で働く人も、良い状態になると考えています。

貴社のミッション「可能性を解き放つ　～人の可能性を信じ、自由で活き活きとした人間社会を実現する～」、ビジョン「世界を拡げるプロフェッショナルカンパニー」に込めた思いをお聞かせください。

ミッションは社会に対して提供したい価値、ビジョンはLTSのありたい姿を意味しています。ミッションの「可能性」という言葉にはポテンシャル、想像以上に良い未来をつくるという意味を込めています。コンサルティングワークやエンジニアは論理的であることが重要ですが、それ以上に感性や感情など、心で感じていることも大事にしています。

顧客へのアプローチにおいて、恐怖心や危機感をあおり変革を企画する企業もありますが、私たちは決してネガティブなアプローチはしません。なぜなら、ネガティブなアプローチでは、頭では変革するべきだと思ったとしてもパワーが出ないからです。私たちは「ビジョンに向かうためには大事な変革です。今は遅れているかもしれませんが、その分だけ先行事例を多く学べるので、最短距離で進めましょう」とお話しします。北風と太陽で例えるならば、太陽のアプローチです。

また、ビジョンにある「世界」には、グローバルという地理的な意味合いはもちろん、家族や地域の中の自分、業界の中の自分など、あらゆる世界で通用し貢献できる存在でありたいという意味も込めています。

専門領域を超えて、顧客の成功にコミットして貢献していく

現在の日本企業の「人と組織」「人事」に関する現状や課題を、どのように捉えていますか。

変革に日常的に取り組むには、「業績人材」と「変革人材」という二つのタイプの人材が必要です。業績人材は、既存の仕組みの中で顧客やサービス、業績をつくり出すハイパフォーマー。変革人材は、既存の仕組みそのものをアップデートしていく人材です。2000年代前半まで、企業では業績人材が大活躍し、組織のど真ん中にいました。今急速に求められている変革人材は、なかなか組織にいません。コンサルティング会社に依頼したり、海外や子会社で変革を成し遂げたリーダーを経営陣に迎えたりする企業が増えています。

変革人材の育成は重要ですが、業績人材も同様に必要であることを忘れてはいけません。この難題を企業が解決するために大切なのは、人材を二つのタイプに分類しないこと。つまり、一人の人間の中に業績人材と変革人材の要素を持ってもらうことが大事です。以前から企業には、業績人材を育成する仕組みがあります。変革人材を育成するために、最近ではリスキリングやDX教育などを行っている企業は多い。しかし、新たなデジタルの知識や変革の方法論だけを身につければいいというわけではありません。既存の仕組みでしっかりと業績を出していくことも大事だと伝えていく必要があるのです。

貴社を含むコンサルティング業界の現状や課題を、どのように捉えていますか。

変革が日常化しているため支援のニーズは高まり、コンサルタントの需要も高まっています。コンサルティングには、歴史的に三つのフェーズがありました。フェーズ1は、1990年頃までのベストプラクティスやナレッジの移転です。フェーズ2は、実行の支援。フェーズ3である今は、伴走です。共に実行し、失敗したら随時計画を見直していく必要があります。

伴走する人材に求められるのは、専門性や客観的な視点をもちながら、当事者として実行するマインドセットです。自分たちの専門性だけでは成果にたどり着けないなら、他の専門家も動員して、必要なパートナーを見つけてくる。自身の専門領域を超えて、顧客の成功にコミットして協働することが求められていると感じています。

仕事をするうえで、最も大切にされていることは何ですか。

大事な意思決定をするときは、頭と心を一致させることを意識しています。頭でやるべきだと考えていても心がやりたくない場合、心がやりたいと思っていても頭がまだ早いと判断した場合は、意思決定をしません。多くの場合、頭でばかり考えて、心が感じていることを忘れてしまうことが多い。忙しい日々を送っていると、自分自身がイライラしていること、ワクワクしていることにも気づけなくなってしまいます。そうならないためには、自分が自然体、等身大でいられる環境に身を置くことが大事です。LTSも、そういった組織でありたいと思っています。自分の考えていることを自然に感じられて、周囲にも伝えてもいいと思える。そんな環境であれば、日々の仕事も楽しくなり、大事な意思決定ができます。

私が自分の心を知るためにやっているのは、毎朝の掃除です。座禅や瞑想（めいそう）のように特別なことをしなくてもかまいません。掃除をしないと、目には見えなくてもほこりがたまっていきます。人間の心も同じで、掃除していないと、自分の気持ちがよくわからなくなってしまうのではないでしょうか。他にも、素で付き合える人と一緒に仕事したり、食事したりすることを心がけています。

面白そうなキャリアの選択肢は、迷わずつかんだほうがいい

貴社が今後予定していることをお聞かせださい。

大きく二つあります。一つは、海外の顧客を増やしていくことです。すでに6～7年前からFPTというベトナム最大手のIT企業と連携しています。現在は、同社のアジア・アメリカ・ヨーロッパの顧客に私たちのサービスを展開していくフェーズです。今後の展望として、2030年にはアジアで、2040年にはグローバルで5本の指に入るようなブランド力をもつ会社にしていきたいですね。もう一つは、大手の外資系コンサルファームが支援しきれていない、売上高1000億円から1兆円の「準大手」といわれる日本企業のパートナーのポジションを確立していくことです。

M&Aに関しても過去に4社行っていて、業績面や顧客への価値、社内の人材の連携などにおいていい結果を出せているので、今後も進めていく予定です。

人材サービス・HRソリューション、コンサルティング、法人向け業界で働いている若手の皆さまに向けて、メッセージをお願いします。

コンサルティング業界で働く20〜30代の人たちは、知識とスキルを重視しすぎる傾向があります。「この仕事をすれば、スキルが身につく。自分はこの領域の知識やスキルが弱いから、鍛えなければならない」という思考です。

しかし、30代後半以降になると、結局のところ経験がすべてです。「経験上これはやるべきではない、これは危険だ」という判断ができるレベルになるには、知識やスキルを取得するだけではなく、良い経験をする必要があります。コンサルティング業界の人たちは、失敗を黒歴史のように捉えがちですが、成功体験だけでなく、失敗体験を積むことが大事です。「人やお金を動員したけれど、プロジェクトがうまくいかなくて恥をかいた。でも仕切り直した」といったことが素晴らしい経験になります。

また、自分自身が思いがけず社長になってキャリアが動き出した経験から、面白そうなキャリアの選択肢が現れたときは、迷わずつかんだほうがいい、と若手社員に伝えています。目標や計画を作っておくことは、ベースのシナリオとしていいと思いますが、私に限らず、さまざまな方を見ていても、思いがけないきっかけからキャリアが築かれていくことが多いと感じています。

（取材：2024年1月22日）