黎明期のインターネット業界に飛び込む

ネット業界との出合いは学生時代だとうかがいました。

私が大学に入学したのは1995年で、Windows95がリリースされた年です。社会的に大きな話題になっていました。そのタイミングで雑誌『WIRED』に掲載された孫正義さんのインタビューを読んで衝撃を受けました。特に印象的だったのは「インターネット時代には個人がメディアになる」という話。インターネットなら誰もが、一般メディアでは扱われないニッチな知識や情報を発信できます。知識や情報への到達コストが安くなれば、社会の進歩が加速するはず。そう考えて、非常に興奮したのを覚えています。

大学の専攻は国文学でしたが、「これはすごいことだ！」と思い、すぐにホームページ制作やプログラミングを学べる専門学校に通うようになりました。さらにインターネットについて調べたり、個人でWEB制作の仕事を請け負ったりしているうちに、のちに入社するネットエイジ（現ユナイテッド）から「インターンをしないか」と声をかけられました。「面白い学生がいる」と評判になっていたようです。インターン仲間にはミクシィの笠原健治さん、グリーの田中良和さんがいました。大学を卒業するまでの約2年間、ネットエイジに関わることになりました。

1999年に新卒でソフトバンクに入社されました。

当時さまざまな企業がインターネット事業を立ち上げていましたが、1年目から確実にネットビジネスに関われそうな会社はソフトバンクだけでした。よく「ネット業界で起業したかったのですか」と聞かれるのですが、私自身はインターネットに関われる仕事なら何でもよかったのです。ただ、「インターネットが時代を変える」「その現場に立ち会いたい」という思いがありました。

配属されたのは、ネット事業全般の立ち上げを行う、インターネット事業準備室。サーバーのセットアップ、新サービスのテスト、ホームページに載せる地図の作成など、いろいろと担当しました。業界全体が黎明期で、すべてが目新しくて楽しかったですね。

その後、どのような経緯でネットイヤーの立ち上げに参画されたのでしょうか。

当時ネットイヤーの社長だった小池聡さんに直接誘われました。ソフトバンクでの私のキャリアは半年ほどでしたが、学生時代にネットエイジに関わっていたことや、内定者時代からソフトバンクでサイト立ち上げなどの実務を任されていたことを知ってくれていたのです。

ネットイヤーは、「インターネット業界にまだ存在しないことを手がける」というコンセプトで事業を展開していました。当時の日本にはまだ本格的なECサイトがなく、ネット上での決済の仕組みなどがあまり確立されていませんでした。そのような決済の仕組みの構築について、既存のSIerと組んでコンサルティングしていく。とても魅力的な仕事だと感じたので、3人目のメンバーとして合流することになりました。

ネットイヤーには約3年間在籍しました。私は海外のインターネット事情にもある程度詳しかったので、ECサイトに欠かせないショッピングカートの構造をリサーチして、日本でも実現できるように準備するといった仕事を多く手がけました。20代前半ですでに多くのことを吸収できていましたね。ただ、そのときも「自分で起業したい」「社長になりたい」という気持ちはありませんでした。むしろトップを支えるナンバーツーのほうが自分には向いていると考えるようになっていました。

その後、経営・戦略コンサルティングのコーポレイトディレクション社に転職されました。

ネットエイジでインターンをしていた仲間たちが起業した、といった話が聞こえてきていました。今後も彼らと一緒に働こうと思ったら、また違った能力、スキルが必要になる。そう考えて大手企業の仕組みや考え方を学べそうなコンサルティング会社に移ることにしました。

今となってはいい経験ができたと思えますが、当時はとても大変でした。「ベンチャーでの経験しかない自分がなぜここに来てしまったのだろう」と何度も後悔したほどです。約3年後に、古巣ともいえるネットエイジから、執行役員として誘いがあったのを契機に、再びインターネットベンチャーの第一線に戻ることにしました。

ネットエイジでは現在の貴社につながる仕事に取り組まれます。

当時、ネットエイジは株式上場を計画していましたが、業績面では苦しんでいました。そのままでは上場は無理、という状況です。ネットエイジには学生時代からお世話になったという思い入れもありましたし、実際、同社はとてもいい会社でした。なんとか事業をつくって立て直したいと思いました。

最初に手がけたのは、システム開発をしなくてもキャッシュを稼げるモバイル広告の代理店を子会社として立ち上げること。さらに2005年にはRSS広告に特化した新子会社の立ち上げと社長を任されることになりました。それが当社の前身となる「RSS広告社」です。そして2006年にネットエイジは上場を果たしました。

2010年に「Fringe81」に社名を変更したのは、より幅広くインターネット広告やその仕組み全般を扱う会社にしたかったからです。「Fringe」は「縁＝最先端」、「81」は国際電話での日本の国番号。日本発のエッジのきいたビジネスに挑戦したいという思いを込めました。

Uniposにつながる社内制度「発見大賞」の誕生

インターネット広告の会社としてスタートしたFringe81が、HRテクノロジーを提供する現在のUniposとなった経緯をお聞かせください。

まず2013年のMBOがあります。きっかけの一つは、ネットエイジが博報堂グループのDAC傘下に入ったこと。新しい親会社は広告業なので、Fringe81の事業領域と重なります。立ち上げから約8年、メンバーの採用も教育も含めてゼロから育ててきた組織なので、このまま続けていきたい気持ちがありました。

そこで、ベンチャーキャピタルなどから資金を調達して、会社を買い取る決断をしたのです。MBO成立後、Fringe81の株式上場に向けての動きもスタートさせました。しかし、組織に大きな変化があったことで、さまざまな混乱も生じていました。当時はその混乱の中で退職する社員を減らす、エンゲージメントを高める、といったことが切実な課題でした。

なんとかしたいと思っていたある日の早朝、一人のエンジニアが机に突っ伏して寝ているのを見つけました。夜中にダウンしたサーバーを徹夜で復旧してくれていたのです。しかし、たまたまその時間にオフィスに行かなければ、彼の貢献を知らないままだったでしょう。これではいけないと思いました。

エンジニアやバックオフィス部門で働く人など、誰も見ていないところで支えてくれる人がいるから会社が回っています。しかし、ほめられるのは契約をとってきた営業など成果が見えやすい職種に偏りがちです。私自身、若手時代からさまざまな仕事を経験してきたため、誰からもフィードバックがないときの気持ちはよくわかりました。もっと多くの人の貢献に光をあてたい。その頑張りを会社のエネルギーにしたい。この思いが「発見大賞」という社内制度を生むことになりました。

仕組みはダンボール箱に埋もれている貢献を「発見」して投票してもらうという、いたってシンプルなもの。ただ、それだけでは誰も動かないと思ったので、発見した人、発見された人には私が「すしをおごる」というインセンティブをつけました。

当時の「発見大賞」の投票箱。ダンボールで作成されていた

良い制度も、何らかの対価がなければ機能しないという考え方が、やがて「ピアボーナス」の仕組みに発展していきます。結果的に、「発見大賞」では予想以上のすばらしいエピソードが集まり、それを社内で共有していくうちに人が辞めない組織へと変わっていきました。

この制度をサービス化して他社にも提供するという構想は、当初からあったのですか。

構想が生まれたのは、社内で数年間運用したあとですね。もともと自社の課題を解決するために考えた制度だったので、それがビジネスになるとは思っていませんでした。ただ、社外で「『発見大賞』で会社の雰囲気が変わった、離職者が減った」という話をしていたところ、「いい仕組みですね」「詳しく教えてください」という反応をもらうことが増えてきたのです。他社の経営者から評価されて、それがユニークなアプローチであることに気づかされるとともに、同じような悩みを持つ企業が多いこともわかりました。

そこで、アナログだった「発見大賞」をシステム化した「Unipos」を開発。2017年から営業をスタートし、ほどなくして大手IT企業での導入が決まりました。当初はIT業やスタートアップを中心に利用企業が一気に増えていきます。

コロナ禍以降、働き方の変化は急速に進みました。エンゲージメントを重視する企業が増え、人的資本経営は当たり前のものになっています。時代の転換点でそれを加速させることをやっていきたい自分としては「HR」はその中心であると感じています。この流れを受け、2021年に社名を「Unipos株式会社」に変更、翌年からはUniposの事業に集中することにしました。

ミッションは「感情報酬を社会基盤に」

「感情報酬を社会基盤に」というミッションに込められた思いについてお聞かせください。

組織が最も強さを発揮するのは、メンバーのパワーを結集したときです。それがあればどんな逆境も乗り越えられます。当社はネット広告からUniposへと事業転換する大変革を経験しました。さまざまな困難がありましたが、メンバーたちの気持ちは一つにまとまって、より強い組織になれたと思っています。組織の力にはロマンがあります。私はそれを信じたい。組織をまとめるのが「感謝」「激励」「称賛」「共感」「慰労」といった「感情報酬」の力です。

社内の勝ち抜き競争で負けた人や、目立たないところで支える人が我慢する組織では、メンバーの力は発揮されません。今の日本にはさまざまな課題があり、ある意味で逆境だらけです。すべての人に光をあてる「感情報酬」を人事制度、さらには社会基盤に組み込むことで、日本全体が逆境をはね返す力をつけることが必要になっているのではないでしょうか。「会社で働くのは我慢すること」ではなく、これからは「会社で働くのは楽しい」に変化してほしい。私たちはUniposの普及を通してこの流れをさらに加速していきたいと考えています。

貴社のピアボーナスを軸とする全社参加型カルチャープラットフォーム「Unipos」の強みや特徴をお教えください。

UniposはSaaSとして提供しています。一般的なSaaSは、ある程度のサポートはありますが、基本的にはユーザーが自社の事情にあわせて使いこなすことが求められます。しかし、カルチャーや組織を変えるのはそんなに簡単なことではありません。そこで当社ではさまざまなケースを熟知したコンサルタントによる支援を充実させています。「どうすればうまく活用できるか」「うまくいかないとしたらどんな原因が考えられるか」などといった知見を提供しながら、導入から定着まで顧客に伴走していきます。

今後注力していきたい分野、サービスについてお聞かせください。

組織カルチャーを変える、チーム力を高めるといったテーマで手がけるべきことはまだまだあります。カルチャーを変えるのはとても難しい作業です。しかし、カルチャーが変わったことで、これまで組織の陰に隠れがちだった人たちが活躍できるようになったという声を聞くと手応えを感じます。Uniposおよび付随するソリューション、サービスをさらに充実させていくことが第一です。

第二には、CHROをはじめとする経営に対するコンサルティングの拡充です。これからのHRは、AIの活用なども含めて戦略的に業務をデザインしていく必要があります。それができなければ企業の成長も生き残りもありえません。Uniposはソリューションとコンサルティングサービス両軸で、経営と現場それぞれの立場に必要なサービスを強化していくのが当面のビジョンです。

人的資本経営は時代の要請だ

日本企業の人事、特に人的資本経営への取り組みをどのように捉えていらっしゃいますか。

共通の課題は人手不足です。現在、大手企業は採用面では比較的有利ですが、企業規模に関係なく採用が困難になる時代がもう目の前にあります。そのため、規模や業態にかかわらず、すべての企業で人手不足に対応する工夫が不可欠です。人的資本経営、人的資本の情報開示はその工夫の一つでしょう。それらをきちんと行っている企業と行っていない企業があるとしたら、人材はどちらに入社したいでしょうか。答えは明らかです。つまり人的資本経営は時代の要請だといえます。

AIの登場などで仕事の中身は今後どんどん変わっていきます。ジェンダーなどの属性に関係なく全員の力を結集できる、多様性を包括した職場づくりも求められます。変化する時代に対応するためにも、人的資本経営はこれまで以上に重視されるようになるでしょう。

ご自身も人的資本経営や心理的安全性に関連するさまざまな発信に力を入れていらっしゃいます。

私はインターネット業界でキャリアをスタートさせましたが、それは当時のインターネットがまさに時代を変える、歴史を動かすムーブメントだと感じたからです。そこに身を置いて、時代を加速する仕事がしたいと思って走ってきました。今、その中心がインターネットから「人・組織」に変化しました。ウェビナーでは人的資本経営や心理的安全性についての発信を継続的に無料で行っています。土日をすべてリサーチに費やすことも珍しくありません。Uniposの社長だからという理由だけではそこまでできません。時代の転換点に関わりたいという意識が自分を動かしているのだと思います。

私としては、人的資本経営も心理的安全性も、今のように話題になる前から意識しているテーマでした。貢献しているのに目立たない人に光をあてる「発見大賞」の発想は、個人のスキルやノウハウを束ねて経営しようという人的資本の考え方に通じます。何でも言えるカルチャーをつくる取り組みは、心理的安全性のアイデアそのものともいえます。もともとそういう発想があったので、人的資本経営や心理的安全性が注目されてきたときは「強力な賛同者が出現してくれた」という感覚でした。

貴社も含むHRテクノロジー業界の現状をどう捉えていらっしゃいますか。

この5～6年でさまざまなサービス、ソリューションが一気に増えました。顧客にとっては選択肢が豊富になり、何が自社に合うのかを気軽に試せる環境が整ってきましたね。非常にダイナミックで面白い市場になってきています。資金が集まり雇用も生まれるなど、とても良い循環が生まれているのではないでしょうか。

最後に、人材サービス、HRソリューションなどの業界で働く若手人材の皆さんに、ビジネスで成功するために大切なこと、早くから取り組んでおいたほうがいいことなどについて、メッセージをお願いします。

私自身は「何にだってなれる」と思って努力してきたのが良かったと思っています。かつて国文学を専攻していた学生が、今では人的資本経営のコンサルティングで上場企業のトップと向き合っているのです。普通なら考えられないようなことが現実になったのは、自分で可能性にふたをしなかったからでしょう。

学生時代は口下手で営業などまったく向いていないと思っていました。しかし、挑戦してみると意外に契約がとれました。口下手だった自分がいつの間にかよく話すようになっている。「営業が自分に向いているのかもしれない」と自信を持てました。食わず嫌いではいけないのです。

振り返ると、自分が興味のあることに取り組んで、それを周囲に発信していたら、インターンや転職、MBO、発見大賞、Uniposの事業などのチャンスが向こうからやってきました。そのすべてが現在につながっています。その時々の状況やタイミングはもちろんありますが、思い切ってやってみたら面白いことはたくさんあるのです。

（取材：2024年7月30日）