人事マネジメント「解体新書」

「人事部門のグローバル化」を実現する
~取り組み事例と留意するポイント【後編】 (1/2ページ)

2014/12/25
『前編』では、企業のグローバル化への対応が急務となっている中で、人事部門のグローバル化を実現するためには何が必要なのかを見てきた。『後編』は、企業における「人事部門のグローバル化」の取り組み事例を、留意すべきポイントと併せて紹介していく。
新興国に進出する際のポイントとは
◆人材特性を見極めて、能力・スキルを伸ばして活かし切る

2000年以降、日本企業のグローバル進出は新しいステージに入ったと『前編』で紹介した。世界市場で生き残っていくために、多くの企業が事業戦略を見直さなければならない状況にあるが、最近では、経済成長の著しいアジアを中心とした新興国に進出する企業が増えている。

アジアを中心とした新興国に進出する場合、日本企業には地の利がない。そのため、現地のローカル人材をいかに活用するかがポイントになるが、日本企業がこれまで培ってきた商品・サービスやオペレーションのクオリティーを保つために、本社から日本人スタッフが派遣されるケースがほとんどである。文化・価値観・宗教など、さまざまな点で異なるローカル人材と日本人スタッフが、協働してバランスよく業務を遂行できるかどうかは、いまや重要な課題と言える。

新興国では、物価や労働単価が比較的安いが、一方で、これからの経済成長が大きく期待されている。そのため、新たな市場の開拓だけではなく、生産機能やコールセンターなどのオペレーション機能の集約拠点として進出するケースも増えているが、今後はこの傾向にますます拍車がかかると予想されている。

そのような状況下、新興国での人事部門のグローバル化を実現するには、まず事業戦略上の位置づけを明確に理解し、強化すべき機能を明らかにすることが必要である。そして、その機能に求められる成果(アウトプット)を出しやすいのは、日本人スタッフなのかローカル人材(マネジャー)なのかを十分に検討した上で、配置を行うことが重要である。

さらにここに来て、採用が重要な問題となっている。海外のグローバル企業や現地新興国企業との人材獲得競争が起こっているのだ。グローバル企業や現地企業と比べると、日本の中堅企業は知名度やブランドが浸透していないため、採用面で苦境に立たされることが多い。採用時に、グローバル企業とそん色のない報酬体系や、魅力的なキャリア形成機会を提供することは有効であるが、それによって人事制度が歪になっては本末転倒だろう。そのため、自社の企業理念や人材育成の思想などに共感してくれる人材を丁寧に発掘・フォローし、事業の発展に貢献できる人材へと成長させていくといった、欧米企業などとは違った特徴を打ち出す方が、中長期的には得策のように思われる。人材マネジメントにおいては、現地における機能と人材特性を見極め、一人ひとりの能力・スキルを伸ばして活かし切ることが重要と言える。



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